אחד הקונפליקטים בהם נתקלות יצרניות רבות הוא התהליך מוטה המחיר מול מנהל הרכש כאשר הפונקציה המקצועית מיחידת ה IT אינה מעורבת. הדיאלוג הופך כלכלי לחלוטין, היכולות והאיכות כבר אינן רלוונטיות
דן אנגל - תמונה Poly
"בימים הראשונים של ועידות הווידאו, בשנות ה-90, היו מערכות ל PC. כרטיס שאתה מכניס למחשב ובאמצעות קווי ISDN מחבר מצלמה ועושה שיחות וידאו. אחת מחברות ההייטק המוכרות ביותר בישראל היתה זקוקה לכרטיס כזה. מאחר והיה לי קשר אישי עם איש ה IT העברתי לו הצעה שהגיעה בשלב מסוים לרזולוציה של דולר בודד. אמרתי לו שאני מעדיף שנישאר חברים ולצאת מהעסקה". הסיפור המופרך אך האמיתי הזה הוא הדוגמה המוקדמת והבולטת ביותר לתופעה שדן אנגל, מנהל המכירות האזורי של פולי (החברה שנוצרה ממיזוג פוליקום ופלנטרוניקס), מנסה להילחם נגדה: בחירת פתרונות מקצועיים עבור מימושים ארגוניים חשובים ביותר על סמך המחיר הכי זול בלבד.
או כפי שהוא מנסח את זה: "למחלקות ה-IT בארגונים רבים, בעיקר קטנים ובינוניים יש פחות זמן, רצון או יכולת להתעסק בפן הטכנולוגי של בחירת המוצר, ואז ההחלטה 'נופלת' פעמים רבות לפתחה של מחלקת הרכש, והיא מיסודה מנסה להשיג את המחיר הטוב ביותר. אבל היום כבר ברור כי קיימים פרמטרים נוספים ודומיננטיים בבחירת הפתרונות הללו מעבר למחיר הנמוך ביותר".
דוגמאות לא חסרות לאנגל, וכך, לדוגמא, הוא מספר על חברת הייטק ישראלית גדולה שרצתה להטמיע לפני כמה שנים את נושא שיחות הווידאו, ובחרה בפלטפורמה שנחשבה אז למבטיחה מאוד. "החבר'ה האלה קנו כמה עשרות יחידות במחיר של אלפי דולרים כל אחת, התקינו כשלוש או ארבע מהן וגילו שהן מורכבות לתפעול, דבר אשר גרם למשתמשים לא לממש. לאחר כשנה של ניסיונות הטמעה שלא צלחו, החליטה ההנהלה לעצור את הפרויקט ולצאת ולחפש פתרון אחר. עד היום הם בעלים של כ 20 יחידות חדשות, בארגז, שלא נפתחו מעולם", מספר אנגל ומדגיש כי מדובר ברכישה בשווי עשרות אלפי דולרים, לא כולל הזמן שהושקע בתהליך, השחיקה וכמובן המחיר הסופי שפרץ את מסגרת התקציב. "התהליך שתוכנן לשנה שנתיים ארך למעלה משלוש שנים, עשה נזק למחלקת ה IT ופגע בתוצאות החברה".
במקרה אחר שאנגל מעלה בראיון, חברה מוכרת נוספת שצברה ניסיון רב בפתרונות VC, החליטה להשתדרג לטכנולוגיה מעודכנת יותר ופרסמה מכרז בין פולי למתחרה נוספת. אנגל: "מדובר על חברה בשווי של כמה מיליארדים. נפגשנו עם מחלקת הIT והתרשמתי שהם לא נלהבים מהתהליך אלא נאלצים לטפל בפרויקט הרכש הספציפי, כאשר רמת הבנה שלהם היא 'בסדר פלוס'".
המכרז כלל לא פחות משלושה סבבי הצעות, כאשר לאחר כל סבב, יוצרת מחלקת הרכש קשר עם אנגל על מנת לקיים משא ומתן על המחיר. כאשר נענה שיהיה סבב רביעי במידה והמחיר עדיין יהיה קרוב, משכה פולי את הצעתה מהמכרז.
בחלק מהמקרים הלקוח מתחרט על הבחירה בפתרון הזול ביותר, אולם גם במקרים אחרים, בהם הפרויקט צלח, טוען אנגל שגם מבחינת שיטת היישום וההטמעה ניתן להשיג יותר על ידי הטמעה מדורגת בה נבחנים פרמטרים שונים, מה שמאפשר שינוי כיוון במידה ונמצא שהפתרון אינו מספק.
כדי להמחיש את ההשלכות הכספיות של בחירה ממוקדת מחיר, שהיא לרוב הכיוון המועדף על ידי מחלקת הרכש בהגדרתה, מציע אנגל חישוב פשוט: "הבעיה החמורה ביותר של התעשייה היא שב 16:10 המשתתפים לא מבינים מדוע שיחת הוידאו שתואמה לשעה 16:00 טרם החלה. ארגון שמקיים בין חמש לעשר שיחות VC בשבוע, כאשר בשיחה ממוצעת משתתפים כארבעה אנשים בכל צד- סה"כ שמונה, משלם (מתקציב אחר) עלויות אסטרונומיות ביחס לעלות פתרון ידידותי, יציב ואמין. מדובר בעלות הניתנת לניטור וכימות וזה עוד לפני שמכניסים למשוואה את השעות של עובדי ה IT שנאלצים לפתור תקלות, בביטחון התפעול של העובדים וכמובן בנראות של החברה בעיניי העובדים והלקוחות כאשר מדובר בשיחות אל מחוץ לארגון."
"בעולם מושלם", מסכם אנגל, "אנשי הרכש היו מצופים להבין בכל התחומים בהם הם מבצעים הצטיידות עבור הארגון, אולם במציאות היומיומית מוטל על מנהלי המכירות לנסות להבהיר לאנשי הרכש מהם ההבדלים בין פתרונות דומים", ולדבריו הדרך הנכונה ביותר לעשות זאת אינה למנות פיצ'רים ייחודיים, אלא מדדי החזר השקעה – ROI ; "איש מכירות מעולה, אשר יכול להוכיח שהארגון יחסוך הרבה יותר על ציר הזמן, הוא איש מכירות בעל סיכוי גבוה יותר לשכנע את איש הרכש, ובמקרים מסוימים אף להעלות את הנושא לבחינה עם פונקציות מקצועיות על מנת לגרום להצטיידות הארגונית להיות הנכונה והמוצלחת ביותר".
